“能力建设(Capacity Building)”在公益行业是个出镜率很高、听着很有用,同时也相当模糊和宽泛的概念,不结合上下文的话很容易聊岔。比如光听名字,你很难说“一家做能力建设的组织”到底是给行业内组织还是给某个社区的居民服务的;又或者一家公益组织认为用“能力建设资金”买一栋离受益群体更近的房子做办公点是提高组织能力的途径,而资方却认为“能力建设资金应该仅限于对员工进行财务知识培训”。

所以本文今天就来展开一下,“能力建设”指的到底是“谁建设谁的什么能力”?

No.1 谁要建设谁

 

国际公益领域里涉及“能力建设”的语境,有2个大方向:

  • 组织能力建设:让公益组织获得可以成功运营所有公益项目的技能、知识和能力,从而实现组织或项目的长期稳定的效率。

  • 社区能力建设:由公益组织对受益群体进行培训、教育或倡导,使受益群体获得能够改善生活的技能或能力。

其中,涉及公益组织的能力建设还能再细分为公益组织自己进行内部的能力建设,和资助方为公益组织提供能力建设支持两种方式。其中后者涉及的范围有时候更大,可以从雇用编外顾问一路拓展至购买高效办公工具,因而在实操中,“能力建设资金支持”很容易和“日常运营资金支持”相重合。

由此可见,不同角度下的“能力建设”主、宾语不同,可以分为至少3个类型:1)公益组织自己建设自己;2)资助方出资建设公益组织;3)公益组织建设受益群体。

篇幅有限,本文暂不展开公益组织对受益群体的能力建设。接下来我们重点介绍一下公益组织自身需要建设哪些能力以及如何挑选能力建设评估的工具。

No.2 公益组织要建设什么能力


 

“能力建设”后面两个字之所以叫“建设”而非“培训”,是因为这里所说的并不只是通过上课看书获得的技术性能力,它的范围更加广泛和具有多面性。如果一定要有个定义的话,可以说这是一种“公益组织通过健全管理、持续评估、取得有效成果来履行其使命的能力”。

至于公益组织的能力具体都指什么,我们找到了很多个版本,刨除一些细节上的差异,总的来说所有版本都会涉及这几个大方向(当然它们还能被分割成更小的类别):

  1. 组织稳定性

  2. 财务稳定性

  3. 公益项目质量

  4. 组织战略规划

  5. 系统化管理

  6. 领导力发展

  7. 隐藏方向:能力建设本身则代表组织的自适应力

其中,最受国际公益领域关注的两大能力就是“公益项目质量”与“领导力发展”。公益项目的质量好即意味着项目切实有效,这本身就是实现组织稳定或规模化增长的重要基础。领导力也很好理解,公益组织不管掌握多么先进的工具技术也没法脱离“由人来帮助人”的本质,缺乏领导力的组织管理层非常容易造成战略方向上的失误或阻滞,缺乏领导力的项目员工则可能无法在合作或社区层面推进工作。——翻译一下的话,公益组织的能力建设核心其实就是“提升项目有效性”和“培养具备有效技能的公益人才”。这两个要素是改善公益组织服务的“长期影响方式”、达成组织愿景和使命的重中之重。

No.3 先建设哪项能力

有的组织负责人知道组织存在某些问题,但是并不知道问题出在哪儿,于是就根据主观认知去策划一些能力培训,或者干脆随便选个最火的培训套餐。然而时间、精力、金钱都花出去了,却没看出内部有什么改变。

如果说设计公益项目需要先明确社会问题才能生效的话,那公益组织的能力建设也是一样的,制定建设方案之前,必须要先对组织内部进行能力评估,找到症结。

当然,公益组织并不一定要在所有能力上都做到极致,在不同发展阶段需要重视的能力也各有相同(因此能力评估并不是一次性的)。所谓评估的意义并不在于把组织内所有的不完美都挖出来改正,而是在于找到“我们当前时间点上的能力水平”和“我们的目标方向在此阶段最需要的能力水平”之间的差值。

这里有两点值得一提。第一,对这个差值的检测不仅可以判断组织应该在哪些领域加强建设,它其实还能协助组织“认清梦想和现实”,当你发现自己的实际水平和你想象中应该达到的水平差距太大时,除了不断自我提升,你也应该顺便反思一下是不是自己的某些目标太过于不切实际了。第二,判断“理想中的能力水平”是一个困难且耗时的分析过程,因为组织成员并不总是对能力目标有明确认识。这需要组织负责人对自己的发展目标、资源和时机都进行更全面的梳理,并在组织内建立一个“现阶段我们至少应该达到什么程度”的共识。

No.4 如何选择评估工具

常见的能力评估工具多是以表格问卷的形式存在的,不同的公益组织需要结合自身情况选择适用的问题模板。——找到和自己匹配的工具非常重要,一些组织在选择评估问卷时完全不考虑实际情况,网上搜到哪个就用哪个,结果组织内部成员光是理解问卷在说什么就花费了大量时间,很多问题还很可能和当前阶段没什么直接关系,这种流于表面的“组团填表活动”只会白白浪费团队的精力,还不如用这个时间一起聚个餐。

在进行工具选择的时候,评估负责人或者组织者应该结合以下两方面的要素进行考量:

基于组织自身情况:

  1. 评估目的:本次能力建设评估的核心目的是资助官员希望了解被资助组织存在哪些运转问题?是希望确定理事会与员工是否具备共识?是针对项目管理、财务管理或内部沟通机制的应用情况?是了解组织在哪方面没有满足利益相关者的相关期望? 

  2. 会影响到能力提升的组织特征: 每个组织的内部风格会影响能力建设评估的方式,以及将评估结果转化为提升行动的难易程度。如果你的项目人员都在频繁出差,那把大家聚在一起开工作坊就很难。

  3. 参与人数:此次评估需要多少谁参与? 全体人员、某个部门人员,还是各个部门代表?

  4. 预算:预算充足的话,可以找外部人员提供帮助,没有预算的话就需要多花时间自己整理相关资料了。

  5. 组织文化: 组织内部是否有哪些价值观将有助于或阻碍整个评估过程(比如官僚风气浓重的组织很可能出现评估结论不真实的情况)?评估应该如何利用有利因素,同时减轻不利因素?

  6. 需求范围:此次评估是否有特定关注领域?侧重大环境?侧重组织整体?还是侧重员工个人? 

  7. 评估管理:谁具体负责评估过程?评估结果将以什么方式进行分享? 

基于工具有效性,所选问卷应该:

  • 能提供一个促进个人对组织发展轨迹的思考的框架;

  • 能帮助利益相关者确定共同关心的问题和需要优先展开的行动;

  • 能用可以被理解且无歧义的词汇来讨论组织问题;

  • 能帮助利益相关者准确理解相关问题“做得更好”是什么样子;

  • 能将问题重点放在本次评估需要涉及的话题里,而不是侧重讨论具体的个人观点;

  • 能根据特定组织环境及其需要进行调整或定制设计。

这里举个简单的例子,比如什么叫“能用可以被理解且无歧义的词汇来讨论组织问题”。假如你想评估关于组织愿景方面的组织能力,可以有以下3种问法:

  1. 你认为我们的组织是否有一个清晰的使命宣言?

  2. 你认为我们的组织是否有一个明确的使命宣言,可以用来解释组织存在的意义?

  3. 你认为我们的组织是否有一个书面的使命宣言,可以用来明确组织所关注的社会领域与受益群体,并指导相关项目的开展?

很显然,第一种问法没法界定什么叫“清晰”,第二种问法没能说明什么叫“存在的意义”,相比之下,第三种问法就精准得多。