前言

“共享HRVP"计划是墨德瑞特推出一项深度服务计划,针对业务已经相对清楚,需要进一步完善人力资源体系化建设的公益组织,通过长程(1-2年)的诊断、咨询、陪伴、赋能和督导,使人力资源体系在公益组织内部能够良好地运转,从而帮助组织实现战略目标达成,业务的快速良性发展。 墨德瑞特在每一家组织开展具体服务前,首要一点都要清楚了解该组织的战略方向是什么,战略解码做的如何,以及目标落地情况。因此可以说组织战略决策和目标成为首先要明确和清晰的第一关,换句话说,如果战略目标不清晰,就很难做好后面的整个人力资源体系的建设工作。 1月23日下午,墨德瑞特特别邀请资助者圆桌会议的负责人李志艳同”共享HRVP计划”所有会员组织中的40位伙伴一起对话,共识制定战略的流程、工具、结果、决策方式,重新审视自己组织的战略是否清晰,衡量战略——组织发展的第一关是否过关:
  • 战略分散还是聚焦?
  • 使命愿景是否与战略密切相关?
  • 战略目标制定是否具体可衡量?

战略分散还是聚焦

我们现在工作中,最重要的工作就是说“NO”

不同公益组织在战略制定中面临的问题和挑战也不尽相同,难以聚焦和变化快则是突出存在的现状:

  • 有的组织看到了所在领域和行业中整个链条上的不同问题,很希望进行整体和系统性的干预,但从战略上好像很难聚焦。

  • 有的组织内部有很多声音,每个声音主张的战略方向也不尽相同,因此机构的业务方向似乎也变得很多元。

  • 有的组织为了满足不同资助方的要求,申请的项目方向分散,长期积累下来,战略成了一个框,什么都往里装。

  • 还有的组织一直没有明确的战略,是因为感觉到外部环境变化比较快,组织也需要适应这种不断变化迭代自己的战略。

美国著名洛克菲勒基金会曾说:“我们现在工作中,最重要的工作就是说‘NO’”。李志艳在分享中用了一个词“力出一孔,利出一孔”。原意出自管仲“利出于一孔者,其国无敌。”任正非借用此话:如果我们能坚持“力出一孔,利出一孔”,“下一个倒下的就不会是华为”,如果我们发散了“力出一孔,利出一孔”的原则,“下一个倒下的也许可能就是华为”。 李志艳强调说:战略非常核心的要点——资源是稀缺的公益组织人少钱少,就算是特别大的公司,它的资源仍然是稀缺的。这意味我们不可能在众多领域里头取得成功,需要集中我们所有优势的资源在极少数的领域(1-2件事情)取得成功。基本可以肯定地说,公益组织7、8个人做3、4件,事情是做不成的。 我们在与公益组织互动中也发现,战略难以聚焦一方面是公益机构自身对问题和行业研究的还不够深入,还没有发现系统变革中的关键撬动点。

 从另一个角度讲,大多数领导人还没有完整经历过一个事情由0-1-10的过程,看不到一个点做下来在规模化过程中对人力、资源、资金需要量是非常大的,对投入的预估远远不足。尤其是公益组织所做的社会创新,是要面对原先可能并不存在的“市场”,需要看到承受教育“新市场”是要花费巨大投入的。 在商业中也有一种普遍共识:战略考虑是集中资源瞄准行业的标杆客户,想方设法成为其供应商形成品牌效应和滚雪球效应,而不是分散资源去寻求众多小企业客户。 “战略是科学,也是艺术和手艺。”战略管理,不仅需要有严谨与理性的数据分析和过程管理,而且需要针对组织中的人性进行洞察与应对,这就需要感性的,影响心智的领导力。李志艳对此阐述:“战略是艺术和手艺,规划时需要听取大家的声音,但是众多意见中形成战略决策绝不等于全员一人一票,战略决策还是机构一号位不可推卸的责任。” 对于战略变化快的情况,李志艳的看法是:社会不停的变化,需要组织的每一个人做很多具体的决策。要在工作中有灵活,要调整,要迭代。但快速迭代不意味着我们的组织没有战略,在一个多变时代最稀缺、最难得的是明确一个组织不变的东西是什么?无论是青色组织类型其他新型组织,组织的使命、愿景、价值观和战略就是非常稳定,不能说变就变的。 

使命愿景是否与战略密切相关

使命如何确定?

可以试试从这三个重要的结构入手

因此战略是否过关第二点,就是要看看组织的使命愿景是否跟战略密切相关?

  • 有的组织的使命、愿景、价值观往往更像是印在机构介绍首页上的三行字。

  • 有的组织员工比较能够认可和理解这三句话,但不能跟自己的日常的工作目标联系起来。

  • 大多数组织有使命、愿景、价值观,但跟机构制定的战略好像没什么关系。

大多数公益组织都非常重视且能明确地列出自己组织的使命、愿景和价值观。 但是我们观察,能够将使命、愿景、价值观和战略制定有效结合起来的组织并不多。无论商业组织还是公益组织制定战略时,都是从一个组织长期存在的目标出发,要回答清楚两个问题:“使命:一个组织为什么存在?”“愿景:组织负责人对机构长期发展成为什么样子的目标。”但是到此并不足够,李志艳在对话中特别强调这两点如何更细化和具体化: 愿景描述的就是公益组织要解决什么社会问题?这个问题解决之后的样子?我们希望社会变成什么样子?由此每一个组织都要定自己的范围, 即两个维度上去界定,地域界定和业务界定。 管理学界有一个共识——如果你的地域范围很宽,业务范围也很宽,是很难取得成功。因为好的战略就是需要组织领导人长期关注一个领域,对此产生趋势上长远的判断和深刻的洞察。如果他关心的范围很宽,每个领域都有,自然就很难产生好的判断和洞察。。 马云曾说战略的第一要素是明白谁是你的客户,第二要素是明确你能为他们创造什么价值,第三要素是明白如何传递价值。

李志艳跟大家分享:

“使命的确定也可以考虑从这三个重要的结构入手”

要素一:服务对象

我们为谁服务有的组织,服务对象可以非常具体,比如“0-3岁的农村儿童”、“心智障碍人士”等等,服务范围是宽好,还是窄好,没有定论,这和组织性质和组织能力有很大关系。但是,可以有定论的是,当服务对象界定发生变化的时候,组织的经营思路和业务形态甚至组织结构都要随之发生变化

要素二:价值主张

我们给服务对象创造什么价值价值只能由组织自己来主张,但却必须经由服务对象来判断。对需求的判断,几乎是管理界最玄妙的事情。你可以借助一些工具,比如问卷调研、用户访谈、情景模拟等等,但这些方法都不能直接告诉你需求是什么。因此,我们不得不把它归为一种企业家才能。企业家才能最重要的一部分,就是洞悉需求,以及需求趋势的变化

要素三:创造价值的方法

我们要用什么方法来为服务对象创造上述价值什么方法路径更适合这个需要结合组织的优势和现有资源不断尝试。

战略目标制定是否具体可衡量

社会问题干预需要长时间周期才能看到成果,

具体可衡量的战略目标制定是难点

我们在实际工作中也发现以下的一些情况:

  • 公益组织往往做了很多事情很辛苦,但是难以对投资人或者公众清晰地讲出自己的成果?

  • 对于一个社会问题的干预,往往需要较大范围和较长时间周期才能看到成果。因此如何在战略制定和衡量的目标这是一个比较有挑战的工作。

  • 目标制定中往往给出的长远目标和短期目标之间的关系不清楚?不知道长远目标该如何一步一步去实现?

 在会上分享了这样一个案例:I have dream foundation(我有一个梦想基金会),这个基金会要解决的问题是美国有100 万的孩子上不了高中的问题。在明确了问题和目标人群之后,战略制定过程中,他们将人群服务分为4个阶段,详细研究发现上不了高中的问题来自于初中,而在初中核心问题是如何预防他们过早成为父母。在初中的问题又要推延到小学阶段,在小学他们的重点是抓读写和数学学能力,那更早期他们在0-5岁的重点是做好入园的准备。 以上并不是制定战略规划的全部内容,还有许多其他环节并没有全部讨论完毕,例如外部环境分析,竞争对手分析,优势来源确定,能力分析,关键成功要素分析等等。但是“战略分散还是聚焦?使命愿景是否与战略密切相关?战略目标制定是否具体可衡量?”这灵魂三问是组织战略制定中首先需要思考的,也是墨德瑞特在做组织诊断和咨询服务中的关注重点。

“人生就像射箭,梦想就像靶子。如何连箭靶子也找不到的话,你每天拉弓有什么意义?”这是电影《银河补习班》里的台词。现实中你们是否已经找到了组织发展的箭靶子?不知道大家如何作答,欢迎在留言中发表看法。