前言
“共享HRVP"计划是墨德瑞特推出一项深度服务计划,针对业务已经相对清楚,需要进一步完善人力资源体系化建设的公益组织,通过长程(1-2年)的诊断、咨询、陪伴、赋能和督导,使人力资源体系在公益组织内部能够良好地运转,从而帮助组织实现战略目标达成,业务的快速良性发展。 墨德瑞特在每一家组织开展具体服务前,首要一点都要清楚了解该组织的战略方向是什么,战略解码做的如何,以及目标落地情况。因此可以说组织战略决策和目标成为首先要明确和清晰的第一关,换句话说,如果战略目标不清晰,就很难做好后面的整个人力资源体系的建设工作。 1月23日下午,墨德瑞特特别邀请资助者圆桌会议的负责人李志艳同”共享HRVP计划”所有会员组织中的40位伙伴一起对话,共识制定战略的流程、工具、结果、决策方式,重新审视自己组织的战略是否清晰,衡量战略——组织发展的第一关是否过关:- 战略分散还是聚焦?
- 使命愿景是否与战略密切相关?
- 战略目标制定是否具体可衡量?
战略分散还是聚焦
我们现在工作中,最重要的工作就是说“NO”
不同公益组织在战略制定中面临的问题和挑战也不尽相同,“难以聚焦和变化快”则是突出存在的现状:
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有的组织看到了所在领域和行业中整个链条上的不同问题,很希望进行整体和系统性的干预,但从战略上好像很难聚焦。
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有的组织内部有很多声音,每个声音主张的战略方向也不尽相同,因此机构的业务方向似乎也变得很多元。
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有的组织为了满足不同资助方的要求,申请的项目方向分散,长期积累下来,战略成了一个框,什么都往里装。
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还有的组织一直没有明确的战略,是因为感觉到外部环境变化比较快,组织也需要适应这种不断变化迭代自己的战略。
使命愿景是否与战略密切相关
使命如何确定?
可以试试从这三个重要的结构入手
因此战略是否过关第二点,就是要看看组织的使命愿景是否跟战略密切相关?
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有的组织的使命、愿景、价值观往往更像是印在机构介绍首页上的三行字。
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有的组织员工比较能够认可和理解这三句话,但不能跟自己的日常的工作目标联系起来。
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大多数组织有使命、愿景、价值观,但跟机构制定的战略好像没什么关系。
李志艳跟大家分享:
“使命的确定也可以考虑从这三个重要的结构入手”
要素一:服务对象
我们为谁服务。有的组织,服务对象可以非常具体,比如“0-3岁的农村儿童”、“心智障碍人士”等等,服务范围是宽好,还是窄好,没有定论,这和组织性质和组织能力有很大关系。但是,可以有定论的是,当服务对象界定发生变化的时候,组织的经营思路和业务形态甚至组织结构都要随之发生变化。
要素二:价值主张
我们给服务对象创造什么价值。价值只能由组织自己来主张,但却必须经由服务对象来判断。对需求的判断,几乎是管理界最玄妙的事情。你可以借助一些工具,比如问卷调研、用户访谈、情景模拟等等,但这些方法都不能直接告诉你需求是什么。因此,我们不得不把它归为一种企业家才能。企业家才能最重要的一部分,就是洞悉需求,以及需求趋势的变化
要素三:创造价值的方法
我们要用什么方法来为服务对象创造上述价值。什么方法路径更适合这个需要结合组织的优势和现有资源不断尝试。
战略目标制定是否具体可衡量社会问题干预需要长时间周期才能看到成果,
具体可衡量的战略目标制定是难点
我们在实际工作中也发现以下的一些情况:
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公益组织往往做了很多事情很辛苦,但是难以对投资人或者公众清晰地讲出自己的成果?
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对于一个社会问题的干预,往往需要较大范围和较长时间周期才能看到成果。因此如何在战略制定和衡量的目标这是一个比较有挑战的工作。
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目标制定中往往给出的长远目标和短期目标之间的关系不清楚?不知道长远目标该如何一步一步去实现?
文章来源: 墨德瑞特Moderate
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人生就像射箭,梦想就像靶子。如何十一运夺金 连箭靶子也找不到的话,你每天拉弓有什么意义?”这是电影《银河补习班》里的台词。现实中你们是吉林11选5 否已经找到了组织发展的箭靶子?不知道大家如何作答,欢迎在超级大乐透 留言中发表看法。(0) 回复 (0)