导读:

在组织治理结构中,有两个角色特别重要,一个是理事长,一个是秘书长。一般理事长是非全职的,秘书长是全职的。秘书长是理事会与工作团队的纽带。他的推动能力、执行能力、协调能力以及抗压抗挫能力,经常直接影响着机构的效能,甚至理事会的活力。

南都公益基金会(以下简称南都基金会)自成立以来,一直重视组织治理与机构制度建设,经过多年的发展,建立起了层次分明的治理结构。理事会内部平等参与、碰撞交锋、共同决策,理事会与工作团队之间的信任日益增加,工作团队的能力、凝聚力以及自主空间也在同步增长。

秘书长在机构治理中发挥什么作用?如何发挥好这个作用?资助者圆桌论坛秘书长李志艳访谈了南都公益基金会秘书长彭艳妮,通过她个人的视角,解读她对南都基金会治理工作的观察。

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                                              彭艳妮,南都公益基金会秘书长

要点速读

1、由于理事会和基金会的执行团队在信息上不能完全对称,秘书长选得好不好,往往要经过一到三年的实践检验后理事会才能看出来。一旦秘书长选得有问题,基金会付出的成本是很高的。核心发起人花多少精力在选秘书长这件事上都不过分。

2、权责边界不清晰,在组织成立的开始阶段,几乎是无法避免的。新的理事长、秘书长上任的时候,也会出现这种状况。消除这种张力,需要理事会和秘书长之间充分的沟通和理解,也要经过一段磨合期,才能逐渐形成一些明确的规则

3、从秘书长的角度来说,要去理解出资人的发心,一般情况下,这些发心并没有问题,也和专业公益不冲突。出资人的发心大多和某个社会问题有关,可能没有对这个社会问题进行专业深入的分析,相应的解决方案也还没有经过专业提炼打磨,这恰恰是秘书长可以做也应该做的工作。

4、有的基金会理事长非常强势,可能就要找一个特别能配合的秘书长,有的基金会理事长不怎么管事,那就要找一个愿意承担很多责任的秘书长。关键是机构要有人承担起责任,职责不能过于模糊,可以推动组织往前走。

5、出资人(发起人)设立基金会,初心是什么,想实现什么目的,想做什么事情,希望建成什么样的组织,只有他们自己最清楚。建议出资人(发起人)发起基金会的时候,一定要花时间想这些问题。在基金会的酝酿发起阶段,这些问题想得越清楚,后面走的弯路就会越少。

6、秘书长应该有公心,通过实干来赢得信任。千万不要把治理理解为“搞关系”和纯粹的“权力博弈”,这样做可能在短期能解决问题,但常常会留下重大隐患,对机构对个人都非常不利

专访全文

李志艳 :一直听说,理事会在南都基金会发展过程中起着至关重要的作用,请您概括一下,成立至今南都理事会做过关键决策?

彭艳妮 :南都基金会从2007年5月11日成立至今13年时间,经历了七个重要的时间节点,南都理事会在每个节点都通过一些关键决策,设定了组织发展方向,对南都整体机构的发展起着决定性的作用。这些节点依次为:

2007年6月,南都基金会成立后的第一次理事会会议,在这次会议上讨论确定了南都基金会“支持民间公益”的使命和“人人怀有希望”的愿景,以及资助型基金会的定位。当时把探索农民工子女教育的新途径作为主要资助范围(占支出的80%),计划资助建立100所解决农民工子女进城读书难的“新公民学校”;资助民间公益组织的支出只占20%。

2008年5月,在汶川地震的第二天,理事会决定启动救灾项目,资助公益组织参与救灾和灾后重建。这个项目让我们接触了大量的民间公益组织。

2010年4月,理事会批准2010年战略规划,把资助重点转向支持民间公益组织发展,2010年和2011年先后启动了银杏计划和景行计划,它们是南都基金会后续几年里最重要的项目,也积累了南都基金会对公益人才、公益组织和公益行业的理解。

2010年12月,第一任理事长何伟先生(南都集团副总裁)卸任,徐永光先生出任理事长。这次理事会的重要人事变更在一定程度上意味着出资人向专业公益人士让渡权力,是南都基金会治理发展的一个标志性事件。当然,理事会在基金会的决策地位并未因此改变。

2012年1月,理事会正式确定了南都的机构文化,也即我们的四条价值观和六条工作风格,使南都使命和创始人理念渗透到机构每个人的日常工作中。它们一直指导南都同事的行为,让南都同事走到哪里都像“南都人”。

2014年9月,理事会决定放飞银杏,2015年7月银杏计划从南都基金会正式剥离,注册为北京银杏公益基金会。 

2015年6月,理事会决定启动新一轮战略规划,在内外部形势发生变化的情况下寻找放飞银杏之后南都基金会新的行业贡献点。2016年9月,理事会会议决定以好公益平台为核心业务,进而围绕该业务制定了新的战略规划。2017年1月的理事会会议批准了新的战略规划,确定了“建设公益生态,促进跨界合作创新”的战略目标。

李志艳 :理事会一般不参与基金会的日常管理运营,如果理事会想推动组织发展,有哪些途径或者方法?

彭艳妮 :理事会推动组织发展,主要有以下四类事情可以做:

第一类是制定组织的愿景、使命、价值观,这是最核心的。包括发起人、出资人在内的理事会,在基金会成立的初期就应该共同做这件事情。南都基金会成立后的第2个月,制定了愿景、使命,在成立第5年,根据机构的创始初衷和自身特点,提炼了组织文化。

第二类是做战略决策,主要是基金会的业务战略方向和重点项目,战略决策还要定期更新,每隔几年还要再做一次。

第三类是支持某一类或者某一项具体工作。每一家基金会的类型、发展阶段和项目不一样,理事会参与的深度、承担的工作也不一样。比方说银杏计划和好公益平台这两个项目,在项目研发阶段,理事会参与程度非常高,会直接和秘书长做专项沟通和决策,在大的方向把握上提供重要的决策意见,而到后期项目执行阶段,理事会的参与就相对少一些。

第四类是人事相关的工作。比如挑选聘用秘书长必须由发起人或理事长来做,别人无法替代;还有支持秘书长或骨干员工的成长,理事一般都阅历丰富、视野开阔,他们可以像导师一样,辅导秘书长或骨干员工发展。

李志艳 :如果基金会的出资人或者发起人事情非常多,没办法像南都理事会那样深度参与,您觉得有哪些工作是出资人(发起人)必须自己做的,不能委托给他人? 

彭艳妮:基于我自己的工作经验和体会,我认为出资人或者核心发起人做好以下工作是必须的,如果这些工作没做好,秘书长和执行团队的工作就不太容易开展。

首先是机构的愿景、使命、价值观的确立。出资人(发起人)设立基金会,初心是什么,想实现什么目的,想做什么事情,希望建成什么样的组织,只有他们自己最清楚。建议出资人(发起人)发起基金会的时候,一定要花时间想这些问题。在基金会的酝酿发起阶段,这些问题想得越清楚,后面走的弯路就会越少。南都基金会筹备成立花了一年时间,期间拟任秘书长徐永光与主要出资人周庆治沟通就达几十次之多。

其次是重要人事的任免,比如理事和监事的人选,以及秘书长甚至副秘书长。关键位置的人选,对机构的整体工作水平和成效有决定性影响,所以重要的人事任免工作最好都是由出资人(发起人)亲自参与。由于理事会和基金会的执行团队在信息上不能完全对称,秘书长选得好不好,往往要经过一到三年的实践检验后理事会才能看出来。一旦秘书长选得有问题,基金会付出的成本是很高的。核心发起人花多少精力在选秘书长这件事上都不过分。

另外,就是帮助基金会链接机会和资源。除了资金之外,出资人(发起人)的资源比秘书长广泛,出资人可以把资源链接到秘书长,再由秘书长带领团队把这些资源和机会转化为对基金会具体工作的支持,还可以进一步把发起人的人脉资源沉淀到基金会。

李志艳 :理事会和秘书长之间需要紧密工作,但也经常产生张力,您觉得主要有哪些张力?产生张力的原因是什么?

彭艳妮 :常见的张力主要有两方面:

第一个方面,出资人(发起人)、理事会和秘书长的公益理念、价值观、目标方向不一致,这是一个最底层的根本问题。如果彼此理念不一致,工作就很难顺畅。所以,出资人(发起人)在挑选秘书长的时候要考察这个问题。对秘书长来说,在应聘工作的时候也非常需要考量这个问题,不能只看薪酬高低,如果理念、价值观不一致,即便工资高,工作起来也会比较痛苦。

第二个方面,主要是理事会和秘书长之间权责的边界,这往往是最容易引发摩擦的地方。《基金会管理条例》对理事长和秘书长各自的职责有一些通用的规范,每家基金会也会根据自己的实际情况制定组织章程,分配权责边界,但在具体工作中仍然有很多模糊地带。 

有些基金会秘书长的责权更大一些,可以决定不少事情。有些基金会的理事会可能管得特别多,秘书长凡事都要请示,工作推动就会很慢。另外,如果理事们的意见不一致,很难做出统一决策,秘书长的工作也会比较难做。

权责边界不清晰,在组织成立的开始阶段,几乎是无法避免的。新的理事长、秘书长上任的时候,也会出现这种状况。消除这种张力,需要理事会和秘书长之间充分的沟通和理解,也要经过一段磨合期,才能逐渐形成一些明确的规则。

李志艳:大多数基金会的出资人,之前并非全职做公益,公益理念比较朴素,比如回馈家乡、扶危济困等,而许多秘书长因为受过较为系统的专业训练,对公益有自己的专业理解和理想追求,因此两人之间经常理念不一致,您怎么看这种情况? :

彭艳妮:其实这是很正常的现象。出资人最开始成立基金会的时候,都是基于个人的情怀和对社会的关注,经过公益领域专业训练的秘书长可能认为这样的公益比较“初级”。在这方面,双方要互相理解。

从秘书长的角度来说,要去理解出资人的发心,一般情况下,这些发心并没有问题,也和专业公益不冲突。出资人的发心大多和某个社会问题有关,可能没有对这个社会问题进行专业深入的分析,相应的解决方案也还没有经过专业提炼打磨,这恰恰是秘书长可以做也应该做的工作。

另外,我们也要理解每个人有自己的学习曲线,我们不能期待出资人一入行就什么都懂。出资人聘请秘书长来工作,就是希望借助秘书长把公益做得更专业。秘书长要通过和出资人的有效沟通,请他参与实际工作,让出资人的学习曲线更陡峭一些,加速出资人的学习过程。

南都基金会专门为理事会做通讯,对具体工作进展做出详细说明,每个月一期,发送给理事会,就是希望出资人和理事会尽可能地了解我们工作的实际情况,做到信息对称。

另外,根据理事、监事的特长和秘书处工作需要,我们会定向邀请理事和监事参与一些具体的工作,特别是让他们到实际的项目点跟受益人接触,在真情实景里面感同身受,这样在做项目汇报时,他们容易产生共鸣。有的时候,一次实地项目参访,产生的效果超过许多次的汇报。 

通过这些工作,出资人和理事会对公益的理解就会越来越深,理事会与秘书处的共同语言也会越来越多。这些工作必须由秘书长来做,在过渡阶段要求同存异,最终还是能找到共同点的。

李志艳 :经常有秘书处团队说,理事会听不懂我们说的话,公益领域里有一些行业术语,比如社会治理、参与式、政策倡导等等,您怎么看这种情况?

彭艳妮 :这是沟通问题。我觉得,埋怨别人听不懂自己说话是不对的,因为沟通是为了让对方明白你说的是什么,如果别人听不懂,要反思我们是不是没有根据沟通对象的情况选择合适的沟通方法。所以,要先了解理事会对公益的认知是怎样的,如果他们听不懂,我们就不能用行业术语说话。

怎么能够用别人听得懂的语言,把事情给讲明白,是公益从业者包括秘书长的一项重要挑战,也是一项需要勤加练习的重要能力。

我们要考虑到,理事会开会的时间很有限,一般一年里开两次会,每次半天或一天。在这样短的时间里,秘书处的汇报对理事会来说往往是特别密集的信息轰炸,再加上讲很多术语的话,理事们听不懂也记不住,后面就没办法有效地讨论了。所以我们做团队培训的时候会特别提到,如果要做汇报,一定要把事情提炼成有逻辑的要点,让沟通更有效。沟通的方式有很多,有的时候用图片、图表、视频、动画片等形式比文字更有效。

最后,我们也要特别反思,我们真的懂这些专业术语的含义吗?有些话虽然经常说,我们想当然地认为我们懂,其实我们还没完全弄明白,就很难讲清楚。从工作团队的角度,我们要把事情真正想清楚、弄明白,然后再用简洁清晰的语言讲出来。

李志艳 :秘书长尤其是新上任的秘书长,赢得理事会的信任非常重要,您觉得秘书长的哪些行为有利于建立信任?哪些行为会伤害信任,坚决不能做?

彭艳妮 :赢得信任要靠工作成绩,用你的实际行动来赢得信任。我在南都做常务副秘书长的时候,我的绩效考核由执行副理事长兼秘书长程玉或者永光理事长来做,从他们写的考核评语中知道南都理事会看重什么。

首先,南都理事会很看重秘书长是否出于公心,考察你是否公正磊落、有担当。相关的表现,包括待人接物公正、公平,诚实,实事求是,不回避问题,敢于承认错误。这是信任的基础。 

其次,南都理事会看重工作能力。通过实际的工作表现来看你的工作能力,比如带领团队落实机构战略的执行力,处理工作难题的决断力,代表基金会对外交往和做各种协调工作的组织、协调和资源整合能力,管理和发展团队的能力。有了实际的成绩,才能赢得信任。 

另外,与理事会的沟通很重要。秘书长要主动沟通,让理事会了解具体的工作信息。南都基金会秘书处每个月给理事会发工作通讯,我们的工作阶段性产出,我也会给理事会发,让理事和监事们看到工作进展。

伤害信任的事情,比如个人的职业操守出问题;对理事会隐瞒信息;不能公平公正地对待员工,导致机构内部矛盾重重;能力不足,长时间达不到理事会对工作水准的期待;平时报喜不报忧,后来突然爆个大雷;等等。

每一位秘书长都有自己的情况。我的个人信念是相信公平、公正、正直,要靠自己的工作实力,踏踏实实做事。从效果来看,和理事会沟通也是越来越默契,秘书处工作团队也获得了理事会的认可。

                              2020年4月14日,南都公益基金会第四届理事会第二次会在线上召开

李志艳 :南都理事会如何考核秘书长的工作,如何给秘书长做工作反馈

彭艳妮 :2015年南都制定了新的绩效管理办法,对秘书处全体员工的绩效考核,更加科学和系统化了。

首先,秘书长在拟定基金会的年度工作计划时订立新一年秘书处的绩效目标,罗列出业务、组织发展、财务三大方面的具体目标和指标,由理事会审议通过之后作为年底对秘书长考核的标准。

然后,秘书处把整体的绩效目标分解为各个部门的绩效目标,然后再分解到每一个人,订立个人年度绩效目标承诺书,内容包括具体的业务、财务和个人成长几个方面的目标和指标。每半年会做绩效回顾,每年做一次正式的绩效考评。这是一项系统和非常细致的工作。 

最后,在每年年底或年初的理事会上,秘书处要做年度工作汇报,理事会根据绩效管理办法中的打分标准给秘书处的全年工作打分,每个理事和监事各自独立打分,最后取一个平均分作为秘书长的年度绩效考核得分。理事会对工作报告的讨论和审议过程就是对秘书长工作的反馈。另外,我们的理事长和副理事长以及部分理事在参与具体工作时,也会给秘书长反馈和建议。

李志艳 :在南都基金会的工作过程中,您从理事会那里有哪些收获?

彭艳妮 :南都理事会对我的帮助非常大。在南都当秘书长的这几年是我个人成长特别快的几年。总体说来,就是要追求卓越。具体说来,有三个方面:

其一是目标。理事会每年都会给你一个更高的目标,让你努力实现它,这个目标看上去很难,特别有挑战,但经过个人和团队的努力是可以达到的。这样一步一步的被目标带着走,相当于拽着我成长。

其二是格局。南都理事会的格局很大,站位很高,具备长远眼光,这有利于基金会的长远发展,也帮助我学着从他们的角度去看待问题和思考问题,让我对组织、对战略、对社会有更多的思考。

其三是反馈。理事会指出你个人的不足和需要提升的方向在哪里,这就好比通过他人的眼睛来看自己,能发现一些自己不能觉察的事情。只有发现了自己的不足之处,才有可能有针对性的改进和提高。

李志艳 :在每次理事会召开之前,秘书长要做哪些工作?

彭艳妮 :首先,要确定理事会会议议程。至少要提前一个半月跟理事长沟通和安排议程,如果涉及特别重大的事项,需要提前几个月筹划。因为理事会的人比较多,大家都很忙,需要早一些和大家把时间商定下来。议程确定之后,要提前一个月发会议通知,提前一周把所有的会议文件发给每一位理事和监事。

议程中比较重要的内容,事先要跟每个理事做一对一沟通,比方说战略规划、重要的工作思路、关键岗位如秘书长、副秘书长的人员安排,不能到了理事会会议上才提出讨论,理事会现场会议时间短,因此大部分沟通工作要安排在前头。

有些事项,可能还需要理事会专门委员会先开会商议,比如薪酬调整,秘书处经过调查研究之后提出薪酬调整方案,要先报送绩效与薪酬委员会做讨论,过了以后再提交理事会讨论和审议。

准备理事会会议的文件是非常重要的工作,尤其是年终召开的会议,涉及到全年的工作总结、决算,下一年工作计划、预算,南都基金会会让秘书处全体同事都参与。这些文件的准备,不仅是为了给理事会做报告,更是机构整体复盘和规划的过程,和理事会结合起来,正好给了我们强制性的机制,让我们暂时放下日常忙碌的工作做总结和调整。每个业务版块和部门都要对照年初的计划审视、分析和总结自己全年的工作产出和成效,找出不足的地方,形成调整的思路,对下一年的工作做出相应规划。全员参与的过程,也有利于团队每一位成员对整个机构建立全面认识,增强目标导向,这是实现组织战略目标的一个重要保障机制。 

李志艳 :为了协助理事会达成高质量的共识,秘书长有哪些工作可以做?

彭艳妮 :理事会是由多人组成的,有的时候达成共识确实是一件特别困难的事情。南都的理事会也有很难达成共识的时候。比如,在好几次理事会会议上,就新公民计划、景行计划、机构的传播工作等,理事会成员有不同意见,有过激烈的意见交锋。或者说,南都基金会没有一次理事会是风平浪静的,都有激烈交锋(最多的是理事之间的交锋),但最后都会达成共识。

秘书长在决策过程中的作用很重要,主要是与理事沟通,一对一的沟通,以及组织几名理事的小型会议。有的时候,还可以引入外部专家,从第三方的视角,提出一些观点和建议。

很多时候没有达成共识,是因为还没有找到一个更好的解决方案,或更好的角度。达成共识不一定是一方说服了另一方,而是基于大家的不同意见,我们形成了更好的解决方案,就更容易达成共识了。

所以,为了协助理事会达成高质量的共识,秘书长要做的工作是真正去理解理事们的不同意见,透过这些意见背后的理念、观点和方法论来丰富执行团队的视角,在此基础上迭代工作思路,形成改进的方案。南都的理事会会议有个传统,就是除了少部分需要闭门讨论的内容,全体员工列席旁听。最近两三年,每次理事会会议之后,秘书处全员都要立即开会复盘,讨论理事会对我们工作的反馈、意见和建议,然后形成相应的行动计划。

当然,任何决策的形成,都很难做到百分之百意见统一,决策过程,经常需要妥协。徐永光在当秘书长的时候和一些理事也经常有不一致的看法判断,但他们都是妥协的高手。

                                                   南都公益基金会使命及愿景

李志艳 :请您估算一下,一年大概花多少时间在做理事会相关的工作?

彭艳妮:刚性的时间投入是每年至少两次理事会会议和相应的准备工作,加上平时的沟通协调,估计一年下来20多天,大概10%左右吧。

李志艳 :理事会引领组织发展,同时也要兼顾自己的发展,南都理事会经历过哪些比较关键的发展阶段?

彭艳妮 :我是2013年到南都的,从个人视角来看,南都理事会经历了三个阶段:

第一个阶段是出资人主导的阶段,大约有三年的时间。南都基金会的第一任理事长是我们的一位出资人。当时秘书长的权限相对较小,理事会权限相对较大,比如项目资金额度在20万元以上的,立项审批权限都在理事会。我觉得家族基金会、企业基金会或者企业家发起的基金会,都无法避免要经历这样一个阶段。 

第二个阶段是在2010年底永光任理事长之后,专业团队开始做得更多,理事会除了重大的战略性项目之外,不再参与日常的项目审批。这个时期理事会对战略性项目比如银杏计划和景行计划的参与还是比较多、比较深的,我们的执行副理事长程玉(非出资人)参与了很多具体工作,比如项目研发执行、实地调研、指导团队、和所有员工做一对一谈话等。

第三个阶段是在2017年以后,在我们的2017-2019战略规划里面对理事会和秘书处的互动工作机制做了进一步规范,理事会主要审议战略规划、年度工作计划和预算,为秘书处设定年度目标,年底对秘书长进行年度考核和问责。在2018年1月的理事会会议上,我们的发起人、名誉理事长周庆治说南都基金会理事会和秘书处的关系是“共同创业的合作伙伴”,这是对第三阶段特点的一个概括。

李志艳 :南都理事会中有不少权威人物,我们如何避免理事会可能存在的缺位、越位、一言堂等问题?

彭艳妮 :针对理事缺位和参与不足,前面讲了很多方法,比方说定期发送通讯、组织到项目点参访、邀请他们参与项目活动等。前提是要充分的了解每一个理事和监事,他的背景、兴趣特长、时间安排,这样才能知道如何把他们匹配到具体的事情上,既能用到他的长处,又是他乐意干的事情,让他参与之后有价值感。

针对理事可能的越位问题,前面也介绍了一些,建立工作规则很重要,磨合过程也很重要。理事长和秘书长,就像两个人跳舞一样没有一定之规,但要相互配合。有的基金会理事长非常强势,可能就要找一个特别能配合的秘书长,有的基金会理事长不怎么管事,那就要找一个愿意承担很多责任的秘书长。关键是机构要有人承担起责任,职责不能过于模糊,可以推动组织往前走。

针对一言堂的问题,我觉得就与核心人物的自我修炼有关了。这里也可以拆解为两个方面:

首先,理事会的核心发起人,能否开放地听取别人的意见,能否让大家通过意见的交锋,产生一些新的观点,并且不把它上升到对人的评判。核心人物有这个认识,能容得下不同的观点,是很重要的。

另外,就是搭建理事会的时候,要考虑邀请什么样的人来,是因为朋友关系邀请而来,还是认同事业邀请而来,是邀请说好话的人来,还是邀请能够挑战和贡献不同意见的人来,这些因素都有重要影响。理事会的组建,要考虑不同理事的背景、专业和对话关系,大家有共同的价值观,有对基金会使命愿景的共同追求,又有不同的见解,还能真诚地辩论,这是最好的理事会构成。

李志艳 :多谢艳妮分享了很多具体的视角和工作办法,最后想请您做个总结,秘书长要做好治理工作,您认为最重要的三条建议是什么?

彭艳妮 :第一条建议,秘书长需要重视治理工作。基金会的工作做得好不好,根都在治理上面,比如基金会战略规划做得好不好、关键岗位人才选得好不好,都不仅是战略规划、招聘体系的问题,问题的根源很可能在机构治理、在理事会上。理事会相关的工作是秘书长需要面对的永恒命题,虽然很不容易,也可能会遇到委屈,面对巨大压力,但秘书长不能回避这个问题,必须拿出时间和精力在这块工作上。

第二条建议,秘书长的个人信念很重要。秘书长应该有公心,通过实干来赢得信任。千万不要把治理理解为“搞关系”和纯粹的“权力博弈”,这样做可能在短期能解决问题,但常常会留下重大隐患,对机构对个人都非常不利。秘书长要做有使命感和创业精神的人,对事业有激情,有雄心和追求,也要有职业精神,尊重职业伦理,按照规范和流程去做事。

第三条建议,秘书长要承担起自己的责任。主动对称信息就是秘书长的责任之一。尽管无法实现信息完全对称,也要通过各种各样的办法,尽可能地让信息对称起来,只有当理事会拥有了充足的信息,才能做出正确决策。当我们发现组织遇到一定问题的时候,当我们发现问题的症结可能在理事会的时候,我们也要与关键决策人、与理事会进行有策略的沟通,主动推动组织往战略性、专业化方向发展。

网站编辑:陈羲和